O Temperamento dos Profissionais

 

A simplicidade com que as expressões ‘temperamento’, ‘personalidade’ ou ‘gênio’ são discutidas no cotidiano não abraçam devidamente o fundo da questão, haja vista ser ignorada comumente a real influência nos comportamentos de convívio laboral, a exemplo dos modelos de liderança que tendem a se dirigir para um lado ou para o outro, a saber: (A) Modelo de liderança focado nas relações interpessoais, capaz de criar, em graus que variam em cada líder, proximidade pessoal sob a regência de sentimentos e emoções, podendo estabelecer na equipe uma atmosfera de união e irmandade; (B) Modelo de liderança focado no gerenciamento, sempre a serviço de atrair resultados através de números (financeiro, metas), da gestão da cobrança, do patrimônio e bens capitais, podendo estabelecer na equipe uma perspectiva de rendimento e sucesso profissional.

No entanto, ao observar os critérios que são empregados na hora de escolher um eventual substituto à vaga de liderança, ou por força da criação de tal oportunidade por expansão de algum crescimento, por exemplo, percebe-se rápida e automaticamente a escolha que tem por base a confiança no candidato, além de capa­citação técnica, atribuindo-lhe a nova condição. Só não se leva em conta, e eis o ponto nevrálgico em mira, o tipo de temperamento existente em tal colaborador que passa a assumir a nova postura de líder, assim os riscos se elevam a uma altura inesperada, cujas decorrências vão de simples incômodos entre os membros da equipe até aos grandes e trágicos desentendimentos, e o que era estável e elogiável até então, se torna um espinhoso contratempo.

Há quem tenha trabalhado nesta direção, oferecendo ao candidato a análise de compati­bilidade ao cargo de líder e, mesmo com todos os atributos reunidos (competência técnica, honestidade, experiência), é possível recusar o convite, antevendo, através de entrevistas e testes pertinentes, a desestruturação que advirá pela ausência de traços fundamentais à liderança, permitindo-lhe prosseguir na carrei­ra, por meio de outro acesso, de caráter mais técnico. Salvam-se o excelente profissional, retendo-lhe dentro de sua aura típica, a equipe, que não passa por desnecessários traumas de convivência, e a organização. Note-se que nem é preciso tratar sobre o treinamento que poderia preparar tal personagem, como se o mesmo fosse capaz de gerar-lhe nova estru­tura psíquica de temperamento, completando magicamente a outra porção que pesarosa­mente lhe falta. É possível abrir tal estrada, mas requer demasiado tempo e energia no investimento, que pode levar à desmotivação das partes, sem a garantia de um resultado satisfatório ademais.

Logo, o temperamento, estrutura básica do jeito de ser humano de cada colaborador, permite aperfeiçoamentos, ou melhor, o de­senvolvimento de características favoráveis de um perfil que pode ser explorado noutro (com muito sangue, suor e lágrimas), mas talvez um planejamento que contemple um melhor processo seletivo (interno, talvez até externo, conforme a necessidade) seja mais propício por sua rapidez, economia e segurança. O autoconhecimento ganha vulto e abrevia infortúnios na tentativa e erro da gestão. Trata­-se, pois, do autoconhecimento especializado dentro da estrutura denominada de tempera­mento. Pense nisso.

Armando Correa de Siqueira Neto é psicólogo corporativo e mestre em liderança.

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